Az ötvenes években a japán ipari vállalatok cégvezetési filozófiáját alapvetően reformálta meg a Deming-féle PDCA ciklus adaptálása, ami ma már a Toyota KATA módszerében vált egészen kifinomult rendszerré. A Tervezés- Kivitelezés-Ellenőrzés- Javítás ciklikusan ismétlődő fázisai - időközben kiegészülve a Megfigyelés, Helyzetértékelés mozzanattal - lehetővé teszik azt, hogy a vállalat ne csak egy előre meghatározott sztenderd alapján biztosítsa a szolgáltatások és termékek állandó minőségét, hanem folyamatosan növelje azok színvonalát.
Az innovációs képesség versenyelőnye a japán cégek számára evidens már több mint negyven éve. A PDCA ciklus bevezetéséhez és működtetéséhez fogható mértékű változást jelentett a cégvezetés filozófiájában az, amikor rájöttek, hogy az innováció nemcsak a kutatóhelyekről, egyetemekről, az innovációra "felkent" szakértőktől származhat, hanem a cég minden munkatársának lehetnek javító, hatékonyságnövelő, vagy éppen teljesen új technológiát megalapozó ötletei.
Így az elmúlt húsz évben azok a cégek, akik a tudásmenedzsmenttel karöltve, a folyamatos fejlesztés nevében teljeskörű minőségirányítási rendszert működtettek, hatalmas versenyelőnyre tettek szert. Ma már a start up-ok, illetve így indult globális tech és gyártó cégek számára egyértelmű, hogy a legnagyobb tőke a saját munkatársuk.
Nemcsak a fejlesztők, hanem akár az ipari cégek szalagmunkásai is, akik képesek reflektálni a saját munkájukra, képesek a saját mikro-folyamataikat is javítani. A tudásmenedzsment rendszer kiépítésnek fontos állomása, amikor a cégvezetés a folyamatos javítás filozófiájával képes átitatni a cégkultúrát, a munkatársak gondolkodását.
Az előző bejegyzésekben bemutatott lépések után ehhez természetesen először a standard folyamatok szabályozására van szükség. Ez megadja nemcsak a munkavégzés átlátható kereteit - a feladatok és hatáskörök definiálásával -, hanem az egységes színvonalú munkavégzés feltételit is. A PDCA ciklus működtetésének elve szerint ugyanakkor a szabályozott folyamatok felülvizsgálata időről-időre meg kell, hogy történjen, amibe érdemes belevonni az érintetteket, magukat a dolgozókat is, akik a folyamatokat működtetik.
A munkatársak önreflexiós képességét nagyban befolyásolja a cégkultúra. Ez nemcsak a bizalmi légkört és a vezető általi felhatalmazást jelenti, vagy éppen a feladatok megfelelő szintre történő delegálását, hanem azt is, hogy a kollégák igény és elégedettség mérése rendszeresen megtörténik, illetve, hogy vagy a teljesítmény-értékelési rendszer keretében, vagy egyszerűen a mindennapi működés részeként rendszeres visszajelzést kapnak a munkatársak a saját és a csoportjuk feladatvégzéséről, teljesítményéről.
Így a folyamatos minőségfejlesztés cégkultúrájának kiépítésében fontos lépés a PDCA ciklus bevezetése és működtetése úgy, hogy a kontroll fázisba intelligens visszajelző, igénymérő és teljesítményértékelő eszközöket, rendszereket vezet be és működtet a vállalat, a javítási fázisba pedig bevonja a munkatársakat is. A bevonás lehetséges módszereiről a következő bejegyzésben lesz szó.
Narancsik Ágnes
narancsik.agnes@fejlodom.hu
www.fejlodom.hu
